風(fēng)控體系是企業(yè)的什么系統(tǒng)，什么是成熟的供應(yīng)鏈金融風(fēng)控體系

來源：整理時間：2023-09-16 08:07:04 編輯：理財網(wǎng) 手機版

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1，什么是成熟的供應(yīng)鏈金融風(fēng)控體系
2，財務(wù)風(fēng)險控制體系包括什么
3，什么是全面風(fēng)險管理體系
4，什么是風(fēng)險內(nèi)控體系

1，什么是成熟的供應(yīng)鏈金融風(fēng)控體系

?有三個層次：?數(shù)據(jù)層、?實踐層、?技術(shù)層。?其中數(shù)據(jù)層包括風(fēng)控主數(shù)據(jù)的獲取、?風(fēng)險數(shù)據(jù)的拓展、?數(shù)據(jù)的維護；?實踐層包括高效的在線審批、?精準及時的事中風(fēng)控；?技術(shù)層是指利用先進的模型科學(xué)地處理和分析數(shù)據(jù)，?幫助預(yù)測和決策。?東方富海擁有國資股東背景，?風(fēng)控體系十分嚴謹，?數(shù)據(jù)維度更完整全面

核心企業(yè)內(nèi)部控制作為一種管理的工具, 貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理活動的各個方面，內(nèi)部控制是企業(yè)為了維護資產(chǎn)的安全、完整, 確保會計信息的真實、可靠, 保證其管理或者經(jīng)營活動的經(jīng)濟性、效率性和效果性并遵守有關(guān)法規(guī), 而制定和實施相關(guān)政策、程序和措施的過程。而在核心企業(yè)的上下游企業(yè)通常會有逾期付款，或者是資金不足提貨，會造成貨物庫存積壓的現(xiàn)象，則內(nèi)控就是在預(yù)期中會做出合理判斷，尋找不同的下游企業(yè)，有多種渠道。

什么是成熟的供應(yīng)鏈金融風(fēng)控體系

2，財務(wù)風(fēng)險控制體系包括什么

是寫論文嗎？財務(wù)風(fēng)險控制首先要履出哪些是財務(wù)風(fēng)險，針對這些風(fēng)險，提出具體控制措施或?qū)Σ?。財?wù)風(fēng)險控制包括:風(fēng)險識別、風(fēng)險估計、風(fēng)險駕馭、風(fēng)險監(jiān)控等一系列活動。其中，風(fēng)險識別、風(fēng)險預(yù)測和風(fēng)險處理是財務(wù)風(fēng)險控制的核心。體系搭建包括:建立規(guī)范的會計核算體系；構(gòu)建完善的制度基礎(chǔ)體系；構(gòu)筑精細化的財務(wù)分析體系和控制體系，建立長效風(fēng)險預(yù)警機制等。風(fēng)險處理方法包括:風(fēng)險預(yù)防、風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險自留、風(fēng)險轉(zhuǎn)移等。你這個題目太大，不知你要論述的重點是什么？如果是寫論文，建議題目縮小、集中一點，找一個切入點，這樣分析的才能透徹，立意才能有創(chuàng)意。也許又是所問非所答，可以明示。

財務(wù)風(fēng)險控制體系包括什么

3，什么是全面風(fēng)險管理體系

全面風(fēng)險管理體系　　目前，國際先進銀行已經(jīng)普遍把風(fēng)險管理貫穿到整個銀行的經(jīng)營管理之中，建立了全面的風(fēng)險管理體系。全美反財務(wù)舞弊委員會的發(fā)起組織委員會認為，全面風(fēng)險管理是一個受該實體的董事會、管理層和其他個人的影響，并應(yīng)用在整個機構(gòu)戰(zhàn)略設(shè)定中的過程。　　我們應(yīng)清楚地認識到，商業(yè)銀行所面臨的風(fēng)險是客觀存在的，“零風(fēng)險”是不存在的；實施全面風(fēng)險管理的意義在于其能夠培育全員的風(fēng)險管理文化、建立起完善的組織架構(gòu)和嚴密的風(fēng)險控制體系，及時識別、管理和有效化解風(fēng)險。更為完善的全面風(fēng)險管理體系不是一種可有可無的奢侈品，而是銀行賴以生存和發(fā)展的必需品。全面風(fēng)險管理框架的主要內(nèi)容　　從國際先進商業(yè)銀行的實踐來看，要建立和有效實施全面風(fēng)險管理體系，應(yīng)站在全行的高度，以全局視點審視體系建設(shè)，不能僅就風(fēng)險管理而單一論之，重在全面風(fēng)險管理的內(nèi)涵要得到貫徹落實。全面的風(fēng)險管理體系主要包括風(fēng)險管理環(huán)境、風(fēng)險管理流程、內(nèi)部控制程序和風(fēng)險審計等相互聯(lián)系的子系統(tǒng)。　?。ㄒ唬╋L(fēng)險管理環(huán)境。風(fēng)險管理環(huán)境包括內(nèi)、外部環(huán)境兩個方面。外部環(huán)境是銀行經(jīng)營所處的宏觀經(jīng)濟、社會文化以及監(jiān)管要求等外部環(huán)境；內(nèi)部環(huán)境主要包括風(fēng)險文化、風(fēng)險戰(zhàn)略、風(fēng)險偏好、風(fēng)險管理組織架構(gòu)、人員培養(yǎng)等。一位美國的銀行家說：“一個金融機構(gòu)的管理常常失敗，其原因并不是因為它缺乏信用管理系統(tǒng)、政策及程序，而是因為它現(xiàn)有的占主導(dǎo)地位的企業(yè)文化不能使這些系統(tǒng)、政策、程序真正發(fā)揮出作用?！笨梢姡L(fēng)險管理環(huán)境對風(fēng)險管理的效果具有重要影響。　?。ǘ╋L(fēng)險管理流程。所謂風(fēng)險管理流程，是指從風(fēng)險識別、風(fēng)險評估到風(fēng)險防范，以及貫穿其中的風(fēng)險信息報告路徑的管理全過程。雖然風(fēng)險管理要保持與業(yè)務(wù)部門的獨立性，但風(fēng)險管理流程則必須建立在業(yè)務(wù)操作流程的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)和業(yè)務(wù)操作流程的有機結(jié)合。　　（三）內(nèi)部控制體系。內(nèi)控體系的構(gòu)建需要遵循全面性、獨立性原則。內(nèi)部控制應(yīng)滲透到銀行的各項業(yè)務(wù)過程和各個操作環(huán)節(jié)，做到全員參與、全程管理、全面覆蓋。內(nèi)部審計部門作為內(nèi)控管理的核心部門，要保持相互獨立，將內(nèi)控評價結(jié)果直接向最高決策層負責(zé)。　?。ㄋ模╋L(fēng)險審計體系。風(fēng)險審計的作用在于對全面風(fēng)險管理體系及其運行進行后評價和持續(xù)改進，保持全面風(fēng)險管理體系的穩(wěn)定運行，是建立風(fēng)險管理長效機制的重要保障。國際知名銀行業(yè)全面風(fēng)險管理的啟示　　通過對國際先進商業(yè)銀行風(fēng)險管理模式的研究，可以總結(jié)出以下啟示　　一是重視風(fēng)險文化和組織架構(gòu)建設(shè)。風(fēng)險管理能否發(fā)揮作用，以及在多大程度上發(fā)揮作用，是與該行的風(fēng)險管理組織架構(gòu)密切相關(guān)的，而組織架構(gòu)相似的銀行卻可能因為風(fēng)險文化、部門職責(zé)劃分等因素而使風(fēng)險管理效果差異甚巨。因此，商業(yè)銀行必須重視風(fēng)險文化和組織架構(gòu)建設(shè)，二者相互協(xié)調(diào)，才能保證風(fēng)險管理的效果。　　二是強調(diào)對員工的培訓(xùn)、培養(yǎng)。要建立員工業(yè)務(wù)培訓(xùn)和風(fēng)險培訓(xùn)計劃，不斷提高客戶經(jīng)理和風(fēng)險經(jīng)理的業(yè)務(wù)水平，強調(diào)客戶經(jīng)理和風(fēng)險經(jīng)理之間的溝通與配合，確保開發(fā)的客戶是銀行所需要的。　　三是重視信息管理系統(tǒng)建設(shè)。即在業(yè)務(wù)流程分析整合的基礎(chǔ)上，加強基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的分析整理，進行風(fēng)險的量化、分析和評價，發(fā)揮信息技術(shù)在風(fēng)險決策中的作用，使風(fēng)險決策更具客觀性。

全面風(fēng)險管理在企業(yè)管理領(lǐng)域指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，從而為實現(xiàn)風(fēng)險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法。

這是在某個咨詢公司網(wǎng)頁上面摘抄來的。集團風(fēng)險管理是指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，建立健全集團風(fēng)險管理體系，包括風(fēng)險管理策略、風(fēng)險理財措施、風(fēng)險管理的組織職能體系、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實現(xiàn)風(fēng)險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法。大部分企業(yè)對集團風(fēng)險管理的錯誤認識有：☆集團風(fēng)險管理常見錯誤認識一：1、認為集團風(fēng)險管理，就是對所有的風(fēng)險進行全面管控，不分主次、不分核心與非核心、不分重大與非重大；☆集團風(fēng)險管理常見錯誤認識二：認為風(fēng)險管理是消極的“無奈之舉”，只會消耗資源，不會創(chuàng)造風(fēng)險價值；☆集團風(fēng)險管理常見錯誤認識三：沒有認識到集團企業(yè)多層級協(xié)同風(fēng)險，或者將多層級協(xié)同風(fēng)險僅作為上下溝通問題；☆集團風(fēng)險管理常見錯誤認識四：沒有將集團企業(yè)多層級協(xié)同風(fēng)險作為集團企業(yè)的重大與核心問題來對待，認為信息系統(tǒng)能夠解決多層級協(xié)同風(fēng)險。于是，產(chǎn)生了兩種錯誤的風(fēng)險管理狀態(tài)：第一，干脆規(guī)避風(fēng)險。第二，干脆冒風(fēng)險，事后再進行危機管理。而華彩管理咨詢認為：企業(yè)既不要害怕風(fēng)險，也不要盲目冒風(fēng)險，而是應(yīng)有了一套風(fēng)險管理體系，科學(xué)地去冒險，在冒險當(dāng)中，把損失最小化，收益最大化。華彩風(fēng)險管理體系設(shè)計通過以下步驟為集團企業(yè)提供全面風(fēng)險管理體系：1、風(fēng)險管理診斷。系統(tǒng)辨識集團企業(yè)面臨的風(fēng)險，將辨識出的風(fēng)險進行定性和定量的分析，評價風(fēng)險對集團目標的影響，明確集團核心風(fēng)險。評價集團業(yè)風(fēng)險管理體系的整體水平，診斷對于核心風(fēng)險管理的應(yīng)對手段，把握企業(yè)了解當(dāng)前的風(fēng)險管理現(xiàn)狀，提出改進的建議方案。2、多層級風(fēng)險戰(zhàn)略與建設(shè)規(guī)劃。根據(jù)集團戰(zhàn)略，結(jié)合集團治理體系、管控體系與管控能力，明確風(fēng)險管理目標，并針對不同層面不同種類的核心風(fēng)險，引入量化分析工具，確定風(fēng)險偏好和承受度，設(shè)計保證集團戰(zhàn)略整體目標實現(xiàn)的風(fēng)險管理戰(zhàn)略。幫助集團制訂全面風(fēng)險管理體系建設(shè)的總體規(guī)劃，建立一套長效機制并協(xié)助客戶將總體規(guī)劃分解落實，明晰每步的工作內(nèi)容和里程碑。3、風(fēng)險管理組織體系設(shè)計。在集團內(nèi)部職能管控的基礎(chǔ)上，融合風(fēng)險管理對崗位職責(zé)的要求，設(shè)計集團不同層面的風(fēng)險管理組織職能方案和相應(yīng)的職責(zé)要求、人員能力框架，補充和完善關(guān)鍵的考核內(nèi)容和激勵機制，構(gòu)成風(fēng)險管理有效運行的保障架構(gòu)。4、風(fēng)險管理流程與制度設(shè)計?；诩瘓F現(xiàn)有的集團管控機制，將全面風(fēng)險指標按照流程的關(guān)鍵風(fēng)險控制點分解到各層級各職能部門，納入集團管控機制，形成風(fēng)險管控貫徹與日益完善的風(fēng)險管控機制。并基于集團現(xiàn)有的內(nèi)控流程，結(jié)合已評估出的風(fēng)險，找出流程中的關(guān)鍵風(fēng)險控制點，梳理并細化具體控制內(nèi)容，修改制度，強化業(yè)務(wù)和管理流程中的內(nèi)部風(fēng)險控制。5、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)與文化建設(shè)。幫助企業(yè)設(shè)計、實施風(fēng)險具有風(fēng)險數(shù)據(jù)集中、風(fēng)險影響統(tǒng)計分析、風(fēng)險及時報告、風(fēng)險控制跟蹤等功能的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)。統(tǒng)一集團各層面的風(fēng)險意識和風(fēng)險語言，培養(yǎng)企業(yè)員工的風(fēng)險責(zé)任感，建設(shè)與集團風(fēng)險戰(zhàn)略相符合的風(fēng)險管控文化。ryy0558

什么是全面風(fēng)險管理體系

4，什么是風(fēng)險內(nèi)控體系

1、公司治理——財務(wù)控制環(huán)境由于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，出現(xiàn)了經(jīng)理與股東之間的利益不一致、信息不對稱、道德風(fēng)險等問題，由此產(chǎn)生代理人（經(jīng)理）為追求自身利益而損害委托人（股東）利益的行為，或稱內(nèi)部人控制問題。為了防止經(jīng)營者對所有者利益的背離，公司治理明確規(guī)定公司所有者與經(jīng)營者的責(zé)任和權(quán)力，并清楚地說明處理公司事務(wù)時所應(yīng)遵循的規(guī)則和程序。因此，公司治理是決定公司能否正常運轉(zhuǎn)和健康成長的基礎(chǔ)性制度，是一切財務(wù)控制方法、程序存在和運行的組織保證。2、風(fēng)險評估——財務(wù)控制依據(jù)風(fēng)險評估是指辨別和分析影響目標達成的各種不確定因素，包括風(fēng)險識別和風(fēng)險分析。風(fēng)險識別是指外部和內(nèi)部不確定因素進行檢查，風(fēng)險分析是指估計風(fēng)險的重大程度、評價風(fēng)險發(fā)生的可能性、如何管理風(fēng)險等。應(yīng)該說，企業(yè)風(fēng)險雖然不僅僅局限于財務(wù)方面，但企業(yè)的所有風(fēng)險最終必然表現(xiàn)在財務(wù)報表和財務(wù)運行上。所以，風(fēng)險評估是管理目標出現(xiàn)偏差時得以糾正的保證，是財務(wù)控制的依據(jù)。3、控制活動——財務(wù)控制手段控制活動是對所確認的風(fēng)險采取必要的措施，以保證管理目標實現(xiàn)所制定的各種政策和程序?？刂苹顒影▋蓚€因素：政策和程序，政策規(guī)定應(yīng)該做什么，而程序...保持對財務(wù)活動的控制，企業(yè)風(fēng)險雖然不僅僅局限于財務(wù)方面。信息溝通使員工了解其職責(zé)、如何管理風(fēng)險等，公司治理明確規(guī)定公司所有者與經(jīng)營者的責(zé)任和權(quán)力，但企業(yè)的所有風(fēng)險最終必然表現(xiàn)在財務(wù)報表和財務(wù)運行上，關(guān)鍵在于尋找關(guān)鍵控制點、控制活動——財務(wù)控制手段控制活動是對所確認的風(fēng)險采取必要的措施，是財務(wù)控制的依據(jù)、信息溝通——財務(wù)控制載體信息溝通是指企業(yè)內(nèi)部各部門。內(nèi)部審計是企業(yè)內(nèi)部設(shè)立的審計機構(gòu)進行的一種監(jiān)督和評價活動，風(fēng)險分析是指估計風(fēng)險的重大程度，與他人工作的關(guān)系，政策規(guī)定應(yīng)該做什么。通過內(nèi)部監(jiān)督來評估財務(wù)控制體系的運行質(zhì)量。內(nèi)部監(jiān)督的主要形式是內(nèi)部審計，要求能夠?qū)π畔⒓皶r予以識別，讓每個員工清楚地知道財務(wù)控制的有關(guān)方面、獲取和加工并采用便于有關(guān)組織及其員工在履行其職責(zé)時使用這些信息的形式，并清楚地說明處理公司事務(wù)時所應(yīng)遵循的規(guī)則和程序，包括風(fēng)險識別和風(fēng)險分析，出現(xiàn)了經(jīng)理與股東之間的利益不一致。有效的信息溝通系統(tǒng)。因此：政策和程序。5。在財務(wù)控制的監(jiān)督過程中，對企業(yè)管理層負責(zé)，有兩項職能發(fā)揮著重要作用，風(fēng)險評估是管理目標出現(xiàn)偏差時得以糾正的保證?？刂苹顒邮轻槍﹃P(guān)鍵控制點而制定的，是財務(wù)控制的載體。2?？刂苹顒影▋蓚€因素，以保證管理目標實現(xiàn)所制定的各種政策和程序，是一切財務(wù)控制方法、信息不對稱、內(nèi)部監(jiān)督——財務(wù)控制保證內(nèi)部監(jiān)督是指利用掌握的信息來監(jiān)督各項控制措施的執(zhí)行，自己承擔(dān)的職責(zé)及扮演的角色。應(yīng)該說、評估財務(wù)控制和其他管理控制的執(zhí)行及效率、程序存在和運行的組織保證。風(fēng)險識別是指外部和內(nèi)部不確定因素進行檢查。4，公司治理是決定公司能否正常運轉(zhuǎn)和健康成長的基礎(chǔ)性制度，內(nèi)部監(jiān)督是財務(wù)控制良性運行的保證，控制活動的關(guān)鍵控制點應(yīng)該從業(yè)務(wù)處理流程中去尋找確定，在企業(yè)內(nèi)部進行縱向和橫向的有效傳遞、道德風(fēng)險等問題，因此制定控制活動1、人員能夠獲得他們在執(zhí)行管理和控制企業(yè)過程中所需要的信息、風(fēng)險評估——財務(wù)控制依據(jù)風(fēng)險評估是指辨別和分析影響目標達成的各種不確定因素，與他人溝通的方式和渠道等、公司治理——財務(wù)控制環(huán)境由于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，從而保證財務(wù)控制目標的實現(xiàn)、評價風(fēng)險發(fā)生的可能性。3。所以，目的在于協(xié)助管理層調(diào)查，或稱內(nèi)部人控制問題，并及時得以修訂，因此。為了防止經(jīng)營者對所有者利益的背離，而程序在于規(guī)定怎樣做，由此產(chǎn)生代理人（經(jīng)理）為追求自身利益而損害委托人（股東）利益的行為

企業(yè)內(nèi)控建設(shè)實務(wù) -------------------------------------------------------------------------------- 企業(yè)內(nèi)控建設(shè)應(yīng)當(dāng)以經(jīng)營的效率與效果為主導(dǎo)目標，以財務(wù)報告可靠、資產(chǎn)安全與經(jīng)營合規(guī)為三個保障目標，在此基礎(chǔ)上，建設(shè)實務(wù)將圍繞內(nèi)控組織的設(shè)置與內(nèi)控建設(shè)的五要素展開。（1）內(nèi)部控制組織組織是體系運行的基本保障。通常的內(nèi)控組織包括董事會與經(jīng)營層兩個層面，強調(diào)內(nèi)部控制的建設(shè)與實施是董事會的責(zé)任，并且下設(shè)審計（風(fēng)險）管理專門委員會加強管理。此外，內(nèi)控組織的設(shè)置特別強調(diào)經(jīng)理層是企業(yè)內(nèi)控建設(shè)的具體實施者與責(zé)任人，各經(jīng)營管理部門按照職能歸口進行內(nèi)部控制的建設(shè)與實施。其中，是否設(shè)置專職的內(nèi)控部門是企業(yè)界關(guān)注的焦點，通常的設(shè)置方式包括三種：方式一：單獨設(shè)置內(nèi)控部門。優(yōu)點是有利于提高內(nèi)控建設(shè)的初期推動效率，缺點是內(nèi)控部門與經(jīng)營管理部門割裂，未能很好地體現(xiàn)內(nèi)部控制責(zé)任與經(jīng)營管理責(zé)任的融合。此方式在金融類企業(yè)普遍應(yīng)用，對于實體經(jīng)濟體，通常不設(shè)置專職的內(nèi)控部門。方式二：由內(nèi)部審計部門牽頭負責(zé)內(nèi)控工作。優(yōu)點是待體系初建完成且運行平穩(wěn)后，內(nèi)部審計作為內(nèi)控的監(jiān)督部門，可以立足于公司整體牽頭協(xié)調(diào)各部門定期進行內(nèi)部控制的自我評價，并且持續(xù)完善內(nèi)控體系的建設(shè)。缺點是國內(nèi)企業(yè)內(nèi)審部門往往人才匱乏，在內(nèi)控建設(shè)的初期獨立當(dāng)此重任可能力不從心。方式三：在內(nèi)部控制建設(shè)集中期設(shè)立內(nèi)部控制建設(shè)辦公室，該辦公室從各主要部門抽調(diào)人員專職從事內(nèi)控體系建設(shè)工作，待體系正式運行時，辦公室解散，人員歸位到各經(jīng)營管理部門，且牽頭職能也歸位至內(nèi)審部門。此方式的優(yōu)點是可以集中各部門力量完成內(nèi)部控制的體系化建設(shè)，待體系平穩(wěn)運行后，相關(guān)人員回到經(jīng)營管理部門的骨干崗位上，有利于促進各經(jīng)營部門對內(nèi)部控制體系的理解，有利于內(nèi)控與經(jīng)營管理的融合。實踐表明，對于管理基礎(chǔ)弱的實體經(jīng)濟企業(yè)，采取方式三的內(nèi)控推行效果較佳。當(dāng)然，組織的設(shè)置沒有一定之規(guī)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)依據(jù)自身的特點設(shè)置內(nèi)部控組織，明確相關(guān)的管理責(zé)任。（2）內(nèi)部環(huán)境的診斷與完善內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)與運行的載體，企業(yè)在建設(shè)內(nèi)部控制機制時，首先要診斷與完善內(nèi)部環(huán)境。一方面，內(nèi)部環(huán)境的完善可以為控制活動的設(shè)計與運行奠定基礎(chǔ)，另一方面，內(nèi)部環(huán)境的診斷可以加強控制活動與內(nèi)部環(huán)境的匹配性，有利于控制活動的順暢運行。通常，內(nèi)部環(huán)境的診斷與完善包括六個方面的內(nèi)容：治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置、權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計、人力資源政策、企業(yè)文化。其中，機構(gòu)設(shè)置、權(quán)責(zé)分配與內(nèi)部審計的定位三個方面必須先行完善，后續(xù)的控制活動設(shè)計與運行才會順暢。治理結(jié)構(gòu)、人力資源政策與企業(yè)文化三個方面，可以伴隨控制活動的運行同步完善。（3）動態(tài)的風(fēng)險評估風(fēng)險評估是內(nèi)部控制體系化建設(shè)的重要表現(xiàn)，是后續(xù)內(nèi)控措施設(shè)計的重要依據(jù)。根據(jù)成本效益原則，企業(yè)應(yīng)當(dāng)針對評估的重要風(fēng)險強化內(nèi)部控制措施，有效降低風(fēng)險。對于次要風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)當(dāng)簡化控制活動與流程設(shè)計，承擔(dān)相關(guān)的風(fēng)險，體現(xiàn)經(jīng)營的效率與效果為主導(dǎo)目標的內(nèi)控建設(shè)理念。風(fēng)險評估包括風(fēng)險辨識與風(fēng)險評估兩個階段。在風(fēng)險辨識階段，企業(yè)應(yīng)當(dāng)圍繞內(nèi)部控制目標識別影響目標實現(xiàn)的不確定性因素，辨別企業(yè)風(fēng)險并進行分類，形成企業(yè)的風(fēng)險管理庫。通常，企業(yè)的風(fēng)險可以劃分為戰(zhàn)略風(fēng)險、市場風(fēng)險、運營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險與法律風(fēng)險五類，并在此基礎(chǔ)上進一步細分。在風(fēng)險評估階段，企業(yè)應(yīng)當(dāng)運用二維風(fēng)險評估坐標圖，從破壞性與發(fā)生頻率兩個維度評估風(fēng)險，并將風(fēng)險點界定為重大風(fēng)險、中風(fēng)險與低風(fēng)險。企業(yè)應(yīng)當(dāng)依據(jù)行業(yè)特點與目標設(shè)置等確定風(fēng)險評估的標準，評估標準應(yīng)當(dāng)注意定量與定性標準相結(jié)合。在實務(wù)中我們強調(diào)，處于不同行業(yè)的企業(yè)，或是同一行業(yè)的不同企業(yè)，或是同一企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，其風(fēng)險評估結(jié)果各不相同。為此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)至少每年評估一次風(fēng)險，及時發(fā)現(xiàn)新環(huán)境、新業(yè)務(wù)帶來的新風(fēng)險，動態(tài)地調(diào)整風(fēng)險評估結(jié)果，進而動態(tài)地調(diào)整控制活動規(guī)范，讓原本靜止的內(nèi)控制度動起來，始終踏上企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏。（4）控制活動的設(shè)計控制活動是內(nèi)控體系實施的核心要素，企業(yè)在規(guī)范控制活動的過程中，應(yīng)當(dāng)形成內(nèi)部控制政策與程序手冊（下簡稱內(nèi)控手冊）。企業(yè)在設(shè)計控制活動時，應(yīng)當(dāng)樹立與經(jīng)營管理活動相融合的設(shè)計理念，首先界定企業(yè)的控制活動循環(huán)，然后將內(nèi)部控制措施嵌入控制活動中，完善經(jīng)營管理活動的制度流程設(shè)計，形成企業(yè)的內(nèi)控手冊。內(nèi)控手冊分模塊設(shè)計，每一模塊一般包括五個方面的內(nèi)容：第一，管理目標。圍繞內(nèi)部控制的目標，企業(yè)在設(shè)計內(nèi)控手冊時，首先應(yīng)當(dāng)明確控制活動的管理目標。例如采購付款循環(huán)，其管理目標應(yīng)當(dāng)包括保障物資供應(yīng)、提高采購效率、降低資金占用、控制采購成本、保證核算準確等。第二，管理機構(gòu)及職責(zé)。該部分將控制活動涉及的組織及職責(zé)清晰界定，以確保后續(xù)流程運行的順暢性。第三，授權(quán)審批矩陣。該部分應(yīng)當(dāng)明確控制活動涉及的所有權(quán)限在董事會、經(jīng)理層與各職能部門間的劃分，并且明確各級審批責(zé)任。第四，控制活動要求。該部分一般以制度文本的形式書寫，明確控制活動各控制環(huán)節(jié)的內(nèi)控要求，作為相關(guān)經(jīng)營管理流程設(shè)計的基礎(chǔ)。第五，比照上述幾部分，各經(jīng)營管理部門應(yīng)當(dāng)重新梳理與完善業(yè)務(wù)流程，針對關(guān)鍵風(fēng)險點強化控制措施，確保組織職責(zé)、授權(quán)審批、內(nèi)控要求落實到經(jīng)營流程中，保證管理目標的實現(xiàn)。在內(nèi)控手冊的設(shè)計過程中，特別強調(diào)與企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營管理活動相融合的設(shè)計理念，切忌脫離原有制度流程設(shè)計孤立的內(nèi)控手冊，以避免實務(wù)中業(yè)務(wù)部門仍參照原有流程、內(nèi)控手冊則束之高擱的現(xiàn)象。（5）信息與溝通貫穿始終信息與溝通是指在內(nèi)控建設(shè)中，保證在恰當(dāng)?shù)臅r機讓恰當(dāng)?shù)膷徫猾@取適當(dāng)?shù)男畔ⅰＰ畔⑴c溝通的設(shè)計應(yīng)當(dāng)貫穿于內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估與控制活動的始終，例如風(fēng)險評估報告的報告程序，控制活動中的控制文檔設(shè)計，都體現(xiàn)了信息與溝通要素的建立與健全。（6）內(nèi)部監(jiān)督手段。內(nèi)部監(jiān)督置于五要素之末，是內(nèi)控管理閉環(huán)的體現(xiàn)。為此，內(nèi)部監(jiān)督也可以視為五要素之首，是內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通要素持續(xù)完善的基礎(chǔ)。內(nèi)部監(jiān)督手段包括風(fēng)險預(yù)警、內(nèi)部評價與績效考核，三者缺一不可。風(fēng)險預(yù)警是較新的管理工具，通過預(yù)警指標的報告與跟蹤，可以突破企業(yè)傳統(tǒng)的內(nèi)部審計在時間與空間上的限制，運用現(xiàn)代企業(yè)高效的信息集合手段，幫助管理層從浩如煙海的數(shù)據(jù)中提煉關(guān)鍵信息，捕捉企業(yè)易于忽略或是下級管理者企圖隱瞞的臨界數(shù)據(jù)，及時發(fā)現(xiàn)并采取措施防范風(fēng)險。風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)的設(shè)計包括選擇指標項、設(shè)定臨界值、跟蹤分析報告與修正臨界數(shù)據(jù)四項工作。企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身的行業(yè)特點與管理重點設(shè)定風(fēng)險預(yù)警指標，并且逐步積累臨界值。內(nèi)部控制的自我評價是基本規(guī)范的要求，也是管理審計的重要組成部分。內(nèi)部評價手段完善的關(guān)鍵是建立評價標準與評價流程，明確內(nèi)控缺陷的認定標準，規(guī)范評價報告。此外，績效考核強調(diào)將內(nèi)部控制建設(shè)與運行的有效性納入企業(yè)的績效考核，以促進內(nèi)控體系的實施。